Kompetenz: Was der Begriff messbar meint

Kompetenz bezeichnet die Fähigkeit, Probleme in wechselnden Situationen erfolgreich zu lösen. Die im deutschsprachigen Raum maßgebliche Definition umfasst dabei mehr als Wissen: kognitive Fähigkeiten und Fertigkeiten zusammen mit der Bereitschaft, sie zu nutzen – also auch Motivation, Wille und soziale Voraussetzungen.

Abgrenzungen und die gängige Einteilung

Die Unterscheidung von benachbarten Begriffen ist der praktisch wichtigste Teil.

Qualifikation ist formal bescheinigt und auf einen Abschluss bezogen – ein Zeugnis belegt, dass jemand ein Verfahren durchlaufen hat. Kompetenz ist die tatsächliche Handlungsfähigkeit und unabhängig davon, ob sie jemand bescheinigt hat. Beide fallen regelmäßig auseinander, in beide Richtungen.

Fähigkeit meint eine Grundvoraussetzung, Fertigkeit eine eingeübte Routine. Kompetenz verbindet beides mit der Bereitschaft, es in einer konkreten, auch unvertrauten Situation einzusetzen.

Performanz schließlich ist das, was tatsächlich gezeigt wird. Kompetenz ist die Voraussetzung, Performanz das beobachtbare Ergebnis – und nur Letzteres lässt sich messen. Jede Kompetenzerhebung schließt deshalb von beobachtetem Verhalten auf eine dahinterliegende Fähigkeit; wie gut dieser Schluss trägt, entscheidet über die Qualität des Verfahrens.

Die verbreitete Einteilung unterscheidet Fachkompetenz (fachliches Wissen und Können), Methodenkompetenz (Arbeitstechniken, Problemlösen, Lernstrategien), Sozialkompetenz (Zusammenarbeit, Kommunikation, Konfliktfähigkeit, siehe Social Skills) und Selbstkompetenz (Selbstorganisation, Belastbarkeit, Verantwortungsübernahme). Der Deutsche Qualifikationsrahmen ordnet Abschlüsse auf acht Niveaus entlang ähnlicher Dimensionen ein und macht sie damit über Bildungsbereiche hinweg vergleichbar.

Warum Kompetenzmodelle in Unternehmen oft folgenlos bleiben

Fast jedes größere Unternehmen hat ein Kompetenzmodell. Nur wenige nutzen es. Vier Gründe wiederholen sich.

Zu viele Dimensionen.

Modelle mit zwanzig oder dreißig Kompetenzen sind in der Anwendung nicht unterscheidbar – Beurteilende können bei so vielen Kategorien nicht mehr trennscharf urteilen, und die Bewertungen fallen faktisch auf einen Gesamteindruck zusammen. Wenige, klar getrennte Dimensionen liefern bessere Daten.

Zu abstrakt formuliert.

„Zeigt unternehmerisches Denken“ ist nicht bewertbar. Erst Verhaltensanker machen es das: eine Beschreibung, was jemand konkret tut, der diese Kompetenz ausgeprägt zeigt – und was jemand tut, bei dem sie schwach ausgeprägt ist.

Selbsteinschätzung statt Beobachtung.

Selbstbeurteilungen hängen nur mäßig mit Fremdbeurteilungen zusammen und sind in Bewertungssituationen zusätzlich verzerrt. Belastbar wird das Bild durch mehrere Quellen: Beobachtung in Arbeitsproben, strukturierte Interviews, Rückmeldungen aus abgeschlossenen Aufgaben.

Keine Verknüpfung mit Entscheidungen.

Wenn das Modell in der Personalentwicklung liegt, Beförderungen aber nach anderen Kriterien erfolgen, lernt die Organisation schnell, welche der beiden Logiken zählt – und behandelt das Modell entsprechend.

Kompetenzen anforderungsbezogen zu definieren und so zu erheben, dass die Ergebnisse Entscheidungen tragen, ist Gegenstand der Eignungsdiagnostik für Unternehmen.

Aus der Beratungspraxis: Der brauchbarste Test für ein Kompetenzmodell ist eine einzige Frage an eine Führungskraft: Nennen Sie eine Person, die in dieser Kompetenz stark ist, und eine, die es nicht ist – und woran Sie das festmachen. Wo darauf nur Adjektive kommen, misst das Modell nichts.