Übung 5 von 8
Die Fallstudie im Assessment Center
Ein Stapel Unterlagen, ein Unternehmensproblem, eine knappe Frist — und am Ende erwartet man von Ihnen eine Empfehlung, nicht eine Auflistung von Optionen. Diese Seite zeigt die Typen von Fallstudien, ein Bearbeitungsschema in fünf Schritten, den Aufbau der Abschlusspräsentation und die Kriterien, nach denen Beobachter urteilen. Alle weiteren Aufgabentypen erklärt unsere Übersicht der AC-Übungen.
Das Wichtigste in Kürze
- Üblicher Rahmen: 45 bis 120 Minuten Bearbeitung, danach eine Präsentation von 5 bis 15 Minuten.
- Die Unterlagen enthalten bewusst Überflüssiges — Filtern ist Teil der Aufgabe.
- Eine klare Empfehlung schlägt eine vollständige Analyse ohne Entscheidung.
- Fachwissen wird nicht vorausgesetzt — alle nötigen Informationen liegen im Material.
- Die kritischen Rückfragen nach der Präsentation gehören zur Übung und sind kein schlechtes Zeichen.
Was eine Fallstudie im Assessment Center prüft
Sie erhalten die Beschreibung eines Unternehmensproblems und dazu Material: Zahlen, Marktdaten, Auszüge aus Protokollen, vielleicht ein Organigramm und zwei E-Mails. Ihre Aufgabe ist es, das Problem zu durchdringen und eine begründete Empfehlung abzuleiten — in aller Regel unter deutlichem Zeitdruck.
Der entscheidende Punkt: Fachwissen wird nicht vorausgesetzt. Ein Fall über einen Umsatzrückgang im Maschinenbau ist so konstruiert, dass ihn auch jemand ohne Branchenerfahrung lösen kann — alle nötigen Informationen liegen im Material. Was geprüft wird, ist Ihr Denkweg: Erkennen Sie, welche Informationen tragen und welche Beiwerk sind? Kommen Sie von der Analyse zu einer Entscheidung? Und können Sie diese Entscheidung gegen Rückfragen verteidigen, ohne sofort einzuknicken oder stur zu werden?
Genau deshalb enthält das Material fast immer bewusst Überflüssiges. Wer alles gleich gewichtet, verliert Zeit und kommt nicht zur Empfehlung. Diese Konstruktion macht die Fallstudie zur anspruchsvollsten Einzelübung im AC-Repertoire — und zur wichtigsten in Verfahren für Berufseinsteiger und im Management-Assessment-Center.
Die vier häufigsten Falltypen
Der Problemfall
Umsatzrückgang, steigende Fluktuation, wachsende Reklamationsquote. Die Aufgabe: Ursachen identifizieren und Gegenmaßnahmen vorschlagen.
Schlüssel: nicht bei der ersten plausiblen Ursache stehen bleiben. Meist wirken zwei bis drei Faktoren zusammen — und einer davon steckt in einer unscheinbaren Tabelle.
Die Entscheidungsvorlage
Drei Standorte stehen zur Wahl, zwei Lieferanten, vier Investitionsoptionen. Die Aufgabe: eine begründete Auswahl treffen.
Schlüssel: Bewertungskriterien vorab festlegen und offenlegen. Wer erst nachträglich begründet, warum Option B gewinnt, wirkt beliebig.
Der Markt- oder Wachstumsfall
Ein Produkt soll eingeführt, ein Markt erschlossen, ein Geschäftsfeld ausgebaut werden. Die Aufgabe: Chancen, Risiken und ein Vorgehen skizzieren.
Schlüssel: Risiken benennen, statt nur Chancen aufzuzählen. Wer keine Gegenargumente nennt, wirkt unkritisch — und wird in den Rückfragen darauf gestoßen.
Die Gruppenfallstudie
Derselbe Fall, aber gemeinsam bearbeitet — teils mit unterschiedlichen Rollen und Interessen. Häufig in Verfahren für Trainees und Führungskräfte.
Schlüssel: Hier zählen die Bewertungskriterien der Gruppendiskussion zusätzlich. Wer inhaltlich glänzt, aber die Gruppe überfährt, verliert unterm Strich.
Ablauf und Zeiteinteilung
Ein häufig unterschätzter Punkt: Die Zeiteinteilung ist selbst Teil der Bewertung. Wer 80 Prozent der Zeit analysiert und dann hektisch eine Empfehlung improvisiert, hat das Verhältnis falsch gewählt. Diese Aufteilung hat sich bewährt — hier am Beispiel von 60 Minuten Bearbeitungszeit.
Auftrag klären
Zuerst die Aufgabenstellung lesen, nicht das Material. Was genau wird gefragt — eine Ursachenanalyse, eine Entscheidung, ein Maßnahmenplan? Wer die falsche Frage brillant beantwortet, bekommt keine Punkte. Notieren Sie den Auftrag in einem Satz und legen Sie ihn sichtbar daneben.
Material sichten und filtern
Alles einmal überfliegen, Relevantes markieren, Beiwerk bewusst zur Seite legen. Zahlen nur dort rechnen, wo es die Aussage verändert. Widerstehen Sie dem Impuls, jede Tabelle vollständig auszuwerten.
Analysieren und entscheiden
Ursachen ordnen, Optionen gegeneinander abwägen, sich festlegen. Hier fällt die eigentliche Entscheidung — und sie muss fallen, auch wenn die Informationslage unvollständig bleibt. Das ist beabsichtigt.
Präsentation aufbauen
Struktur festlegen, Kernbotschaft formulieren, drei bis fünf Charts oder Flipchart-Seiten anlegen. Diese Phase wird am häufigsten geopfert — und genau sie entscheidet, ob Ihre Analyse ankommt.
Rückfragen antizipieren
Die zwei Fragen notieren, die Sie selbst stellen würden — meist zu Kosten, Risiken oder Umsetzbarkeit. Wer sie vorbereitet hat, wirkt in der Diskussion souverän statt überrumpelt.
Bearbeitung in fünf Schritten
1 · Auftrag präzisieren
In einem Satz aufschreiben, was gefragt ist. Prüfen Sie auch, für wen Sie sprechen: als Geschäftsführung, als externe Beratung, als Abteilungsleitung? Die Rolle bestimmt, welche Maßnahmen überhaupt in Ihrer Reichweite liegen.
2 · Fakten von Meinungen trennen
Im Material stehen belastbare Zahlen neben Aussagen von Beteiligten. Ein Zitat aus einem Protokoll ist eine Sichtweise, keine Tatsache. Wer beides sauber trennt, erkennt schneller, was wirklich trägt.
3 · Ursachen strukturieren
Ordnen Sie Ihre Befunde in wenige Blöcke — etwa Markt, Produkt, Prozess, Personal. Eine simple Struktur, konsequent durchgehalten, wirkt stärker als ein komplexes Modell, das Sie nicht sauber füllen können.
4 · Bewerten und entscheiden
Zwei bis drei Kriterien festlegen — Wirkung, Aufwand, Zeithorizont — und die Optionen daran messen. Dann eine Empfehlung aussprechen. Nicht zwei gleichwertige, nicht eine mit Hintertür.
5 · Umsetzung skizzieren
Drei bis fünf konkrete Schritte mit grobem Zeitrahmen und Verantwortlichkeit. Dieser Teil fehlt in den meisten Bearbeitungen — und ist deshalb einer der einfachsten Wege, sich abzuheben.
Und: Risiken nennen
Zwei Sätze zu dem, was gegen Ihre Empfehlung spricht, und wie Sie damit umgehen. Das schwächt Ihre Position nicht — es zeigt Urteilsvermögen und nimmt der ersten kritischen Rückfrage die Schärfe.
Zu Beratungsframeworks
Für Fallstudien in Unternehmensberatungen sind Strukturmodelle wie eine saubere Problemzerlegung hilfreich. In einem regulären Assessment Center gilt jedoch: Ein simples, konsequent durchgehaltenes Raster schlägt jedes auswendig gelernte Framework, das nur halb passt. Beobachter erkennen aufgesetzte Modelle sofort — und fragen dann gezielt nach den Kästchen, die Sie nicht füllen können.
Ein Fall im Durchgang
Die Ausgangslage
Ein mittelständischer Hersteller von Laborgeräten verzeichnet seit sechs Quartalen einen Umsatzrückgang von insgesamt 18 Prozent. Im Material liegen: Umsatzzahlen nach Produktlinie und Region, eine Übersicht der Reklamationen, Auszüge aus drei Kundengesprächen, eine Personalstatistik des Vertriebs und ein Marktbericht. Ihre Aufgabe: Ursachen benennen und eine Empfehlung für die Geschäftsführung ableiten. Bearbeitungszeit 60 Minuten, Präsentation 10 Minuten.
| Schritt | Was ein guter Bearbeiter tut | Typische Falle |
|---|---|---|
| Auftrag | Notiert: „Ursachen plus eine Empfehlung, Adressat Geschäftsführung.“ Also strategische Ebene, keine Detailmaßnahmen für den Außendienst. | Sofort ins Zahlenmaterial springen und die Adressatenebene übersehen |
| Filtern | Erkennt, dass der Rückgang nur eine Produktlinie und eine Region betrifft — das grenzt die Ursachensuche sofort massiv ein. | Den Gesamtumsatz analysieren und die Aufschlüsselung übersehen |
| Verknüpfen | Legt Reklamationsquote und Personalstatistik nebeneinander: Der Rückgang beginnt zeitgleich mit zwei Abgängen im Vertrieb der betroffenen Region — und die Reklamationen steigen erst danach. | Jede Quelle für sich auswerten, ohne die Verbindung herzustellen |
| Entscheiden | Empfiehlt, zuerst die Vertriebslücke zu schließen, und begründet das mit Wirkung und Zeithorizont — die Qualitätsfrage wird parallel geprüft, ist aber nachgelagert. | Fünf gleichrangige Maßnahmen auflisten, ohne zu priorisieren |
| Umsetzung | Skizziert drei Schritte mit Zeitrahmen: Nachbesetzung anstoßen, Bestandskunden der Region aktiv kontaktieren, Reklamationsursachen prüfen lassen. | Bei der Analyse enden und keinen einzigen konkreten Schritt nennen |
| Risiken | Benennt offen: Sollte die Qualität die eigentliche Ursache sein, wirkt eine reine Vertriebslösung nur kurzfristig — deshalb die parallele Prüfung. | Die eigene Empfehlung als alternativlos darstellen |
Der Kern dieses Beispiels ist die dritte Zeile. Fast alle Fallstudien im Assessment Center enthalten eine solche Verknüpfung — einen Zusammenhang zwischen zwei Unterlagen, den man nur sieht, wenn man sie nebeneinanderlegt. Wer jede Quelle isoliert auswertet, findet sie nicht. Wer beim Sichten bewusst nach zeitlichen Übereinstimmungen sucht, findet sie fast immer.
Eine vollständige Fallstudie bearbeiten
Im AC-Training in Düsseldorf bearbeiten Sie einen realistischen Fall inklusive Präsentation und kritischer Rückfragen.
Die Präsentation Ihrer Lösung
In den meisten Verfahren präsentieren Sie Ihr Ergebnis anschließend — vor Beobachtern, die kritisch nachfragen. Dieser Teil entscheidet mit darüber, wie Ihre Analyse ankommt. Eine gute Bearbeitung, schlecht präsentiert, bleibt unter ihrem Wert. Grundlagen zum Auftreten finden Sie auch auf unserer Seite zur Selbstpräsentation.
Aufbau in fünf Blöcken
- Empfehlung zuerst. Beginnen Sie mit Ihrem Ergebnis, nicht mit dem Weg dorthin. Führungskräfte hören so zu.
- Befundlage. Zwei bis drei Kernbefunde, die Ihre Empfehlung tragen — mit Zahl, nicht mit Eindruck.
- Begründung. Warum diese Option und nicht die naheliegende Alternative?
- Umsetzung. Drei Schritte mit Zeitrahmen — der Teil, der am häufigsten fehlt.
- Risiken. Was dagegen spricht und wie Sie es absichern.
Umgang mit kritischen Rückfragen
Die Rückfragen sind Teil der Übung und kein Zeichen dafür, dass Ihre Lösung schwach war. Häufig wird gezielt Druck gemacht, um Ihre Reaktion zu beobachten.
- Kurz nachdenken, bevor Sie antworten — eine Pause ist erlaubt
- Gute Einwände anerkennen, ohne die Empfehlung fallen zu lassen
- Bei einer Wissenslücke offen sagen, welche Information Sie bräuchten
- Nicht bei der ersten Nachfrage die gesamte Empfehlung umwerfen
Was die Beobachter bewerten
| Kompetenz | Positiv bewertet | Negativ vermerkt |
|---|---|---|
| Analytisches Vorgehen | Relevantes wird gefiltert, Quellen werden verknüpft | alles gleich gewichten, Zusammenhänge übersehen |
| Urteilsvermögen | eine klare, begründete Empfehlung mit Kriterien | Optionen auflisten, ohne sich festzulegen |
| Struktur | nachvollziehbarer Aufbau von Problem zu Lösung | Gedankensprünge, keine erkennbare Ordnung |
| Umsetzungsorientierung | konkrete Schritte mit Zeitrahmen und Verantwortung | bei der Analyse enden, keine Maßnahmen nennen |
| Überzeugungskraft | Kernbotschaft zuerst, mit Zahlen belegt | chronologisch durch alle Unterlagen führen |
| Belastbarkeit | sachlich bei Gegenwind, Einwände werden aufgenommen | gereizt reagieren oder sofort alles zurücknehmen |
Die inhaltliche Richtigkeit spielt eine kleinere Rolle, als die meisten Bewerber annehmen. In gut konstruierten Fällen gibt es mehrere vertretbare Empfehlungen — entscheidend ist die Qualität der Begründung. Zur grundsätzlichen Aussagekraft solcher Verfahren siehe unsere Seite zu Kritik und Grenzen des Assessment Centers.
Die häufigsten Fehler
Keine Empfehlung
Der teuerste Fehler. Wer die Analyse sauber baut, sich aber nicht festlegt, wird als entscheidungsschwach bewertet — unabhängig von der Qualität der Analyse.
Zu spät zur Präsentation
Wer 50 von 60 Minuten analysiert, hat zehn Minuten für Struktur und Charts. Das Ergebnis wirkt dann unfertig, obwohl die Arbeit gut war.
Die falsche Frage beantworten
Passiert häufiger als gedacht: gefragt war eine Entscheidung, geliefert wurde eine Ursachenanalyse. Der Auftrag gehört sichtbar auf den Tisch.
Sich in Zahlen verlieren
Rechnen fühlt sich produktiv an. Aber nur Zahlen, die die Aussage verändern, sind ihre Bearbeitungszeit wert.
Framework überstülpen
Ein auswendig gelerntes Beratungsmodell, das nur halb passt, wird durch die erste gezielte Rückfrage sichtbar. Ein einfaches eigenes Raster trägt weiter.
Bei Rückfragen einknicken
Beim ersten Einwand die Empfehlung fallen zu lassen wirkt so ungünstig wie sturer Widerstand. Gefragt ist die Mitte: aufnehmen, prüfen, Position halten oder begründet anpassen.
So bereiten Sie sich vor
Anders als bei der Postkorbübung brauchen Sie hier Material, das Sie nicht selbst konstruiert haben — sonst kennen Sie die Lösung bereits. Drei Wege, die funktionieren:
Geschäftsberichte lesen
Nehmen Sie einen echten Geschäftsbericht und beantworten Sie in 30 Minuten: Was läuft gut, was nicht, was würde ich empfehlen? Trainiert genau das Filtern, auf das es ankommt.
Die Zeitaufteilung üben
Der Hebel liegt selten in der Analysefähigkeit, sondern im Zeitmanagement. Üben Sie bewusst, nach 60 Prozent der Zeit zur Entscheidung zu kommen — auch wenn es sich verfrüht anfühlt.
Präsentieren mit Rückfragen
Der Teil, der ein Gegenüber braucht. Präsentieren Sie Ihre Lösung einer Person, die anschließend drei kritische Fragen stellt — und beobachten Sie, ob Sie einknicken.
Wer sich grundsätzlich fragt, ob eine Position mit dieser Art analytischer Arbeit überhaupt zu ihm passt, ist mit einer eigenständigen Standortbestimmung besser bedient als mit Übungsmaterial. Eine Orientierungsberatung oder eine Karriereberatung beantwortet diese Frage — das Assessment Center tut es nicht.
Begleitet von erfahrenen Experten
Jan Bohlken
Diplom-Sozioökonom · Gründer & Geschäftsführer
Jan Bohlken verantwortet die eignungsdiagnostische Ausrichtung des Profiling Instituts und begleitet seit über zwei Jahrzehnten Kandidaten in analytisch anspruchsvollen Auswahlverfahren.
Raphaela Peitsch
Diplom-Psychologin · DGSF-zertifiziert
Raphaela Peitsch verbindet psychologische Diagnostik mit systemischer Beratungskompetenz und arbeitet mit Klienten an Wirkung und Souveränität in Präsentations- und Nachfragesituationen.
Franz Toussaint
Berater · Karriere & Eignungsdiagnostik
Franz Toussaint begleitet Klientinnen und Klienten in der praktischen Vorbereitung auf Auswahlverfahren. Sein Schwerpunkt liegt auf dem Training einzelner AC-Übungen und einem konkreten, umsetzbaren Feedback.
Fallstudie — kurz beantwortet
Sie erhalten ein realistisches Unternehmensproblem und dazu Material: Zahlen, Marktdaten, Protokollauszüge, oft ein Organigramm. In 45 bis 120 Minuten sollen Sie das Problem durchdringen und eine begründete Empfehlung ableiten, die Sie anschließend präsentieren. Geprüft werden analytisches Vorgehen, Urteilsvermögen und Überzeugungskraft.
Nein. Fälle sind so konstruiert, dass alle nötigen Informationen im Material liegen. Auch ein Fall über eine fremde Branche ist ohne Vorkenntnisse lösbar. Was zählt, ist der Denkweg: Relevantes von Beiwerk trennen, Zusammenhänge erkennen, sich festlegen und die Entscheidung begründen können.
Eine bewährte Aufteilung: 10 Prozent für das Klären des Auftrags, 35 Prozent für Sichten und Filtern des Materials, 25 Prozent für Analyse und Entscheidung, 25 Prozent für den Aufbau der Präsentation und 5 Prozent, um mögliche Rückfragen zu antizipieren. Der häufigste Fehler ist, die Präsentationsphase zu opfern.
Ja, unbedingt. Wer die Analyse sauber aufbaut, aber mit zwei gleichwertigen Optionen endet, wird als entscheidungsschwach bewertet. Die Informationslage ist bewusst unvollständig gehalten — genau darin liegt die Prüfung. Eine klare Empfehlung mit benannten Risiken schlägt jede vollständige Analyse ohne Entscheidung.
In fünf Blöcken und mit der Empfehlung zuerst: Ergebnis, dann zwei bis drei tragende Befunde mit Zahlen, dann die Begründung gegenüber der naheliegenden Alternative, dann drei Umsetzungsschritte mit Zeitrahmen und schließlich die Risiken. Nicht chronologisch durch alle Unterlagen führen — Führungskräfte hören das Ergebnis zuerst.
In Verfahren von Unternehmensberatungen sind Strukturmodelle hilfreich. In einem regulären Assessment Center gilt: Ein einfaches, konsequent durchgehaltenes eigenes Raster wirkt stärker als ein auswendig gelerntes Modell, das nur halb passt. Beobachter erkennen aufgesetzte Frameworks und fragen gezielt nach den Bereichen, die Sie nicht füllen können.
Die Rückfragen gehören zur Übung und sind kein Zeichen für eine schwache Lösung — oft wird gezielt Druck erzeugt, um Ihre Reaktion zu beobachten. Kurz nachdenken ist erlaubt. Gute Einwände anerkennen, ohne die Empfehlung fallen zu lassen. Bei einer Wissenslücke offen benennen, welche Information Sie bräuchten.
Nein. Bei Auswahlverfahren für Ausbildungsplätze ist sie selten und wenn, dann stark vereinfacht. Ihr Standardeinsatz sind Verfahren für Hochschulabsolventen, Trainee-Programme, Beratung und Wirtschaftsprüfung sowie Management-Assessment-Center, wo Fälle deutlich komplexer und strategischer angelegt sind.
Quellen & weiterführende Literatur
- DIN 33430 — Anforderungen an berufsbezogene Eignungsbeurteilungen. Deutsches Institut für Normung, Beuth Verlag, Berlin.
- Schuler, H.: Psychologische Personalauswahl. Hogrefe, Göttingen.
- Kanning, U. P.: Standards der Personaldiagnostik. Hogrefe, Göttingen.
- Höft, S. & Funke, U.: Simulationsorientierte Verfahren der Personalauswahl. In: Schuler, H. & Kanning, U. P. (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. Hogrefe, Göttingen.
Der Beispielfall auf dieser Seite ist eine Eigenkonstruktion des Profiling Instituts zu Übungszwecken und bildet keine Aufgabe eines bestimmten Arbeitgebers ab.
Eine Fallstudie unter echten Bedingungen bearbeiten
Im AC-Training in Düsseldorf lösen Sie einen realistischen Fall inklusive Präsentation und kritischer Rückfragen — mit ehrlichem Feedback aus über 20 Jahren diagnostischer Praxis.
Weiterführende Themen
Zuletzt aktualisiert: 22. August 2026 · Redaktion: Jan Bohlken, Profiling Institut · Alle Angaben ohne Gewähr. Die Inhalte geben den Praxisstand August 2026 wieder und ersetzen keine individuelle Beratung.