Führungsinstrumente: Welche wirken und wann

Führungsinstrumente sind die Mittel, mit denen Führungskräfte auf Verhalten und Ergebnisse Einfluss nehmen. Unterschieden werden direkte Instrumente, die unmittelbar zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden wirken, und indirekte, die über Strukturen, Prozesse und Anreize wirken – auch ohne Anwesenheit der Führungskraft.

Direkte und indirekte Instrumente

Direkte Führungsinstrumente setzen an der Person an. Dazu gehören das Mitarbeitergespräch als regelmäßiger, strukturierter Austausch, die Zielvereinbarung, die festlegt, woran Erfolg gemessen wird, die Delegation von Aufgaben und Entscheidungen, Feedback als zeitnahe Rückmeldung zu konkretem Verhalten, Anerkennung und Kritik sowie Coaching und Entwicklungsplanung. Ihre Stärke ist die Passgenauigkeit, ihre Grenze der Zeitbedarf: Sie skalieren nicht.

Indirekte Führungsinstrumente setzen am System an: Aufbau- und Ablauforganisation – wer ist wofür zuständig, wie laufen Entscheidungen –, Anreiz- und Vergütungssysteme, Informationsflüsse und Berichtswege, Regeln und Standards sowie die Personalauswahl. Sie wirken dauerhaft und auf viele zugleich, sind aber träge und schwer zurückzunehmen.

Die Unterscheidung ist mehr als eine Ordnung: Indirekte Instrumente schlagen im Zweifel die direkten. Ein Anreizsystem, das Einzelleistung belohnt, setzt jeden Appell zur Zusammenarbeit außer Kraft – und keine noch so gute Gesprächsführung gleicht das aus, siehe Unternehmenskultur.

Welches Instrument in welcher Situation trägt

Vor der Wahl des Instruments steht eine Diagnose, die in der Praxis meist übersprungen wird. Sie unterscheidet drei Ursachen – und für jede taugt nur ein Teil der Instrumente.

Können.

Wenn Fähigkeiten, Wissen oder Routine fehlen, helfen Qualifizierung, Einarbeitung, Coaching und engere Begleitung. Zielvereinbarungen verschärfen hier nur den Druck, ohne die Ursache zu berühren.

Wollen.

Wenn unklar ist, warum etwas wichtig ist, oder wenn die Aufgabe keinen erkennbaren Beitrag leistet, wirken Zielklärung, Feedback, Beteiligung an Entscheidungen und die Verbindung zur Wirkung der Arbeit. Zusätzliche Schulung geht am Problem vorbei.

Dürfen.

Wenn Befugnisse, Ressourcen, Zeit oder Informationen fehlen, hilft ausschließlich die strukturelle Seite – Zuständigkeiten ändern, Ressourcen bereitstellen, Prozesse entrümpeln. Das ist der häufigste Fall und zugleich derjenige, in dem am häufigsten zum falschen Instrument gegriffen wird: Ein Strukturproblem wird als Motivationsproblem behandelt, mit Gesprächen, Zielen und Appellen. Die Folge ist, dass die betroffene Person das Problem als eigenes Versagen deutet.

Die Diagnose selbst ist voraussetzungsreich – sie verlangt eine belastbare Einschätzung dessen, was jemand tatsächlich kann und unter welchen Bedingungen. Verfahren, die das anforderungsbezogen leisten, beschreibt die Eignungsdiagnostik für Unternehmen.

Aus der Beratungspraxis: Wenn eine Führungskraft schildert, jemand sei „nicht motiviert“, führt eine Frage fast immer weiter: Was bräuchte die Person, um es zu tun – und liegt das in ihrer Hand? In der Mehrzahl der Fälle liegt es das nicht.