Hogan Assessments: helle Seite, dunkle Seite, innere Werte

Reputation statt Identität

Die Hogan-Instrumente beruhen auf einer Grundannahme, die sie von den meisten anderen Persönlichkeitsverfahren unterscheidet: Was zählt, ist nicht, wer jemand innerlich zu sein glaubt, sondern wie andere ihn erleben. Robert Hogan nennt das den Unterschied zwischen Identität und Reputation – und misst konsequent die Reputation.

Die dahinterliegende sozioanalytische Theorie geht davon aus, dass menschliches Verhalten in Organisationen von drei Motiven getragen wird: dazuzugehören, voranzukommen und Sinn zu finden. Persönlichkeitsmerkmale sind aus dieser Sicht Strategien, mit denen Menschen diese Ziele verfolgen. Ein Fragebogen misst dann nicht das Innenleben, sondern das über die Zeit entstandene Bild, das andere von einer Person haben.

Für die Praxis hat das eine handfeste Konsequenz. Reputation ist genau das, was Berufserfolg vorhersagt – Beförderungen, Vertrauen, Zugang zu Ressourcen entstehen aus dem Bild, das andere sich machen. Deshalb ist die Frage nach der Außenwirkung im Führungskontext oft aussagekräftiger als die nach der Selbstwahrnehmung. Wie sich das von einem strukturorientierten Ansatz unterscheidet, zeigt der Vergleich mit dem NEO-PI-R.

HDS – was unter Druck kippt

Das Hogan Development Survey ist der eigentliche Grund, warum das Verfahren in der Führungsdiagnostik einen eigenen Platz hat. Es misst elf Verhaltensmuster, die im Normalbetrieb als Stärke erscheinen und unter anhaltendem Druck zur Belastung werden.

Die Grundidee ist so einfach wie unbequem: Führungskräfte scheitern selten an fehlender Kompetenz. Sie scheitern an Mustern, die sie ursprünglich erfolgreich gemacht haben und die unter Stress überdreht werden. Aus gesunder Skepsis wird Misstrauen. Aus Selbstvertrauen wird Selbstüberschätzung. Aus Sorgfalt wird Mikromanagement. Diese Übersteuerungen nennt Hogan Derailer – Entgleiser.

Wichtig für das Verständnis: Ein hoher Wert auf einer HDS-Skala ist keine Diagnose und kein Ausschlusskriterium. Er beschreibt eine Tendenz, die unter Belastung sichtbar wird – und die im Normalbetrieb oft genau die Stärke ist, für die jemand befördert wurde. Eine hohe Ausprägung auf Bold geht mit Präsenz und Entscheidungsmut einher; unter Dauerdruck kippt sie in Beratungsresistenz.

Der diagnostische Wert liegt deshalb weniger in der Selektion als in der Entwicklung. Wer seine eigenen Derailer kennt, kann sie im Moment ihres Auftretens erkennen und gegensteuern. In der Praxis ist das der wirksamste Beitrag, den ein Verfahren zur Führungsentwicklung leisten kann – wirksamer als jede weitere Stärkenbeschreibung. Anschlussfähig ist das an die Fragestellungen im Beitrag Persönlichkeitstest für Führungskräfte.

Hogan im Vergleich zu BIP und NEO-PI-R

Die ehrliche Einordnung lautet: Für eine typische Fach- oder Führungsbesetzung im deutschen Mittelstand ist das BIP das praktikablere Instrument – deutschsprachig entwickelt, deutschsprachig normiert, mit Kontrollskalen und deutlich geringerem Aufwand. Hogan spielt seine Stärke dort aus, wo die Risikoseite und die Kulturpassung explizit Thema werden: bei Vorstands- und Geschäftsführungsbesetzungen, bei Leadership-Audits nach Übernahmen und bei Nachfolgeplanungen.

Vier Einschränkungen, die man kennen sollte

1. Normbasis. Die Instrumente wurden angloamerikanisch entwickelt. Für deutschsprachige Kandidaten ist die Frage entscheidend, welche Normgruppe der Auswertung zugrunde liegt – und ob sie zur Position und zum Kulturraum passt. Diese Frage sollten Sie jedem Anbieter stellen.
2. Kein Selbstläufer. Ein HDS-Profil ohne kompetente Rückmeldung richtet Schaden an. Die Skalenbezeichnungen klingen wertend, und ohne Einordnung entstehen aus Tendenzen schnell Etiketten. Die Auswertung gehört ausschließlich in zertifizierte Hände.
3. Reputation ist nicht Wahrheit. Die Stärke des Ansatzes ist zugleich seine Grenze: Gemessen wird, wie jemand wirkt. Wer über Jahre gelernt hat, eine bestimmte Außenwirkung zu erzeugen, bringt diese in den Fragebogen mit. Das strukturierte Interview bleibt unverzichtbar.
4. Aufwand und Kosten. Für die meisten Besetzungen unterhalb der obersten Führungsebene steht der Aufwand nicht im Verhältnis zum Zusatznutzen gegenüber einem normierten deutschsprachigen Verfahren.

Was mich am HDS überzeugt hat, ist eine unbequeme Erfahrung aus 25 Jahren Besetzungspraxis: Die meisten Fehlbesetzungen auf Führungsebene waren keine Kompetenzfehler. Fachlich waren die Personen geeignet. Gescheitert sind sie an Mustern, die im Interview als Stärke erschienen und die unter der Belastung der neuen Rolle überdreht haben.

Deshalb ist meine wichtigste Regel beim Einsatz: Ein hoher Derailer-Wert ist kein Ausschlusskriterium. Er ist eine Frage an das Onboarding. Wie sieht die ersten hundert Tage aus, wenn wir wissen, dass diese Person unter Druck zu Mikromanagement neigt? Ein Verfahren, das diese Frage stellbar macht, ist mehr wert als eines, das nur Stärken bestätigt.

Jan BohlkenDiplom-Sozioökonom · Gründer Profiling Institut & Bohlken Consulting · DIN-33430-Diagnostiker · 25 Jahre Headhunting in Automotive, Chemie und Maschinenbau

Vertiefung im Persönlichkeitstest-Cluster