Im 10. IW-Report 2018 wurde die 16. Welle des IW-Personalpanels 2017 ausgewertet. Das IW-Personalpanel ist eine regelmäßige repräsentative Befragung von Personalverantwortlichen. Hierbei wurde die Verbreitung von internen Karriereleitern dargestellt. Heraus kam, dass in fast jedem zweiten Unternehmen die letzten vakanten Führungspositionen aus den eigenen Reihen besetzt wurden. Besonders beliebt ist die Besetzung von Führungspersonen durch interne Mitarbeiter bei großen Unternehmen, mit über 250 Beschäftigten. Hier besetzen nur 3 Prozent der Unternehmen Führungspersonen ausschließlich extern. Warum gibt es oft eine interne Karriereleiter? Was sind Voraussetzungen für diesen Aufstieg?

Warum eine interne Karriereleiter?

Warum viele Unternehmen auf die interne Besetzung von Führungspositionen setzen, ist laut IW unter anderem durch die entstehenden Kosten zu begründen. Die tatsächliche Führungskompetenz, sowie die Motivation und Loyalität einer Person, stellt sich meist erst im Laufe der Arbeitsbeziehung heraus. Wer sich als Führungskraft eignet, ist nichts, was man einem Menschen sofort ansieht. Eine externe Führungskraft zu rekrutieren, ist mit hohen Transaktionskosten verbunden. Stellt sich nach einiger Zeit raus, dass die Besetzung ein Fehler war, können hohe Folgekosten entstehen. Um das zu umgehen ist die interne Beförderung, also die interne Karriereleiter, ein gutes Mittel. Die potentielle Führungskraft kann einem längeren Screening-Prozess im Arbeitsalltag unterzogen werden, welcher die Eignung feststellen kann.  Außerdem stellt die Aussicht auf einen Aufstieg der internen Karriereleiter einen zusätzlichen Leistungsanreiz für die Mitarbeiter dar. Haben sie Karriereambitionen, versuchen sie durch eine hohe Arbeitsanstrengung und hohe Investitionen ihres Humankapitals ihre Chancen auf eine Beförderung zu verbessern. Als Entschädigung für ihre Vorleistungen, winkt ihnen bei einer Beförderung dann ein deutlich höheres Gehalt, sowie mehr Ansehen und Entscheidungsfreiheit.

Wie ist eine interne Besetzung erfolgreich?

Wie eben beschrieben gehen die Mitarbeiter bei einer internen Besetzung in Vorleistung. Sie investieren Zeit und Arbeitskraft. Daher muss die Führungsposition am Ende auch von einem internen Bewerber besetzt werden, da sonst die Motivation potenzieller Nachwuchskräfte verloren geht, so das IW. Außerdem würde der Ruf des Unternehmens in diesem Fall evtl. leiden und sie würden potenzielle Nachwuchskräfte verlieren. Des Weiteren muss laut IW die Attraktivität des Preises steigen, je mehr Bewerber es gibt. Nur so sei es möglich, denselben Anreizeffekt herzustellen, obwohl die Chancen des Einzelnen sinken, die interne Karriereleiter hinaufzusteigen. Außerdem müsse den Unternehmen klar sein, dass die Ungleichheit der Mitarbeiter durch ein solches Wetteifern deutlich werden. Außerdem kann das Betriebsklima unter der Entscheidung leiden, sollten nicht alle mit ihr zufrieden sein. Einen besonderen Fall stellen Favoriten dar, so das IW. Steht von Anfang an fest, wer vermutlich die Beförderung bekommt, fehlt der Anreizeffekt. Die erwünschte Leistungssteigerung bleibt aus. Außerdem können laut IW so auch destruktive Anstrengungen befördert werden, wie Sabotage. Des Weiteren wird von dem IW angeführt, dass eine Beförderung eines internen Mitarbeiters die Wahrscheinlichkeit einer Abwerbung steigert. Durch die Beförderung wird das Potenzial des Mitarbeiters auch für Dritte sichtbar.

Interne Karriereleitern: Kriterien zum Aufstieg

Nach welchen Kriterien wird eine interne Karriereleiter besetzt? Das IW stellt hierzu die Sicht der Personalleiter und Geschäftsführer dar. Am wichtigsten seien die fachlichen und persönlichen Kompetenzen. Mehr als die Hälfte der Befragten empfinden außerdem die bisher erbrachten Leistungen als sehr wichtig. Die zeitliche Flexibilität ist in mehr als jedem dritten Unternehmen wichtig. Als eher unwichtig werden hingegen die geografische Flexibilität, die Dauer der Betriebszugehörigkeit und Auslandserfahrungen bzw. interkulturelle Kompetenzen angesehen.
Die fachlichen Kompetenzen sind durch Abschlussbescheinigungen von Fortbildungen gut begründbar. Um die interne Karriereleiter aufzusteigen, können auch Qualifikationsnachweise, wie der Meisterbrief, Voraussetzung sein. Zu den persönlichen Kompetenzen zählen verschiedene weiche Fähigkeiten wie:

  • Kommunikationsfähigkeit
  • Einsatzbereitschaft
  • Belastbarkeit
  • Motivationsfähigkeit
  • Durchsetzungsstärke

Führungskräfte seien in der Regel Generalisten, so das IW. Das Spektrum, welches durch die Führungskraft abgedeckt werde müsse, steige mit den Hierarchieebenen. In den reinen Managementfunktionen, seien somit vertiefende Fachkompetenzen eher unwichtig. In kleineren Betrieben sei dies anders, da Führungskräfte hier stärker in das operative Geschäft eingebunden seien. Die persönlichen Kompetenzen sind somit in größeren Unternehmen wichtiger, die fachlichen Kompetenzen in kleineren Unternehmen.
Die zeitliche Flexibilität spielt vor allem in jungen Betrieben, mit vielen Beschäftigten unter 25 Jahren eine große Rolle. Familiäre Betreuungspflichten spielen in solchen Betrieben eine untergeordnete Rolle, die zeitliche Verschmelzung von Arbeits- und Privatleben sei enger, so das IW.  Die Anforderungen an die zeitliche Flexibilität von Führungskräften könne dadurch steigen.

Die Rolle der Personalentwicklung

Um die nötigen persönlichen Kompetenzen zu erlangen, die es braucht, um eine Führungsposition einzunehmen, setzen viele Unternehmen auf gezielte Personalentwicklung bereits ausgewählter Kandidaten oder potenzieller Nachwuchsführungskräfte. Am häufigsten werden Mentoringprogramme oder Einzelcoachings eingesetzt. Dies ist in 42 Prozent der Unternehmen der Fall. Führungskräftetrainings gibt es in 31 Prozent der Unternehmen. Sie werden häufiger in Unternehmen angeboten, die die persönliche Kompetenz der Führungskräfte als sehr wichtig ansehen. Als Folge unterstützen sie die Entwicklung dieser durch Schulungen. Individuelle Karriereplanung bspw. in Form von Fach- oder Bogenkarrieren gibt es in 36,6 Prozent der Unternehmen. Systematische Potenzialanalysen gibt es hingegen nur in 17,7 Prozent der Unternehmen.
Besonders häufig werden Führungskräften bzw. dem Führungskräftenachwuchs erfahrene Personen zur Seite gestellt. Die dienen der Unterstützung und Beratung. So lassen sich persönliche Kompetenzen besser erlernen, als rein durch Schulungen. Durch systematische Selbstreflexion und das Lernen von Vorbildern, wird die Entwicklung eines authentischen Führungsstils gefordert und methodisches Rüstzeug vermittelt, was zur Erfüllung verschiedener Rollen dient.

Fazit

Die interne Besetzung von Führungskräften kann also sowohl für die Mitarbeiter, als auch für das Unternehmen gewinnbringend sein. Durch das Ziel, die interne Karriereleiter aufsteigen zu wollen, investieren die Mitarbeiter eine hohe Arbeitsanstrengung und ihr Humankapital. Das ist gut für das Unternehmen. Die mögliche Beförderung ist der Preis der Mitarbeiter. Das IW hebt hervor, dass gerade in Zeiten des Fachkräftemangels die Bindung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern eine wichtige Rolle spielt. Durch die Auswahl des Führungskräftenachwuchses aus den eigenen Reihen, werden Entwicklungsoptionen möglich, was bindet und wie erläutert Anreize schafft.

Hier finden Sie den Link zu dem IW-Report:

Welche Kriterien befördern den Aufstieg auf internen Karriereleitern?

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Über den Autor Alina Biermann

Alina Biermann unterstützt das Profiling Institut im Bereich der Pressearbeit und Social Media. In dem Blog setzt sie sich regelmäßig mit verschiedenen Themen aus den Bereichen Schule, Studium, Karriere und Bildung auseinander.

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